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【摘要】 学习型职能科室构建是建设学习型医院的一个重要组成部分，本文从学习型组织所必备的建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越、系统思考五项要素出发，逐项分析职能科室现有状况、应具备的条件及达成方法。
【关键词】 学习型组织;职能科室建设
学习型组织是美国管理学家彼得·圣吉在其著作《第五项修炼 学习型组织的艺术和实务》中提出的先进的管理理论，他认为，从长远来看，组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。学习型组织包含建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越和系统思考五项要素。医院职能科室也必须从以下五个方面着手，进行学习型组织建设。
1 建立共同愿景(Building Shared Vision)
愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。 彼得·圣吉认为共同愿景是对组织理想未来的设想，体现了组织与其成员共同希望的长期结果，组织成员可以自己自由识别和解决眼前的问题，这一问题用来帮助实现组织的愿景，但是，如果没有提出协调一致的共同愿景，组织成员就不会为整体提高效益而行动。愿景着眼点是未来和长远。 就医院来讲，医院的战略目标是关于未来的设想，需要医院职工通过自己的长期努力奋斗才能达到。战略目标既可以在空间上把总目标分解成多方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成多个阶段的具体目标和具体任务，战略目标只有可分解才可操作，才可以通过全体职工的努力逐步成为现实，如医院的五年规划、年度计划，甚至还可以细分到季度、月度、每周、每天的工作目标。 战略目标无论是在制定过程中还是在分解成各个阶段的过程中，都应有相当数量甚至全部的职能科室人员参与，只有参与其中，才能更深刻地理解战略目标的意义与要旨，才能对目标及执行方式产生强烈的认同感，并作为其中一员积极执行。
2 团队学习(Team Learning)
团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。 团队学习是学习型组织的一个突出特点，团队成员之间可以在相互启发、相互激励这样一个互动的学习过程中达到全员共同提高的目的。 职能科室在进行团队学习方面有天然优势。每一职能的人数在几人或者是十几人，这种规模对于组织团队学习是最有利的数目;职能科室人员自身素质相对较高，无论在学历、文化层次上，还是技能水平、心理素质上都有共同语言，可以有效沟通，形成共同进步的学习气氛;职能科室人员自我发展意识强，一般一个强烈的发展愿望，都有提升自己能力、业务水平和工作效率的意愿，有共同的发展诉求。 在开展团队学习中，职能科室应注意以下几点：(1)学习资源要共享，学习的资料和书本等学习资源实现共享是团队学习的一个基础，在这基础上才能实现共同进步目标;(2)要互相帮助，共同进步。共同学习、共同研讨本身就是一个团队学习的过程，可以就某一实际问题进行头脑风暴式讨论，探讨最佳解决方法，大家共同体验互教互学的乐趣;(3)有条件的医院或科室可以组织成员参加拓展训练，这是一个“挑战自我、熔炼团队”的过程，在拓展训练中需要设立共同目标，而达到目标需要大家的通力合作，这才可能让相互竞争的成员们逐渐变成通情达理的伙伴、有价值的帮手甚至朋友。
3 改变心智模式(Improve Mental Models)
组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。 创建学习型职能科室无法通过行政命令来推行，而需要以柔性方式加以宣传引导，将学习型组织的理念逐渐渗透到职工思想中，促使职工观念转变，自动、自发产生学习和改变创新的要求，自觉自愿投入学习，在学习和工作中享受到提高与进步带来的成就感。 医院对每个岗位编写岗位说明书，便是提出岗位所需要的基本条件，科室成员可以对照岗位要求查找不足，有针对性地提高自己;绩效考核与考评的反馈结果也是使职工反思的一项工具，只有勇于正视自身的缺点和工作中存在的问题，才能摆脱习惯的观念和经验的套路，产生奋勇前进的不竭动力。 心智模式还可以通过以下三个方面加以改进：(1)学会把镜子转向自己——发现问题时不忙推卸责任，首先从中发现自己有无可需改进之处。(2)学会有效地表达自己的想法——注意沟通方式，不同的沟通方式会产生不同的沟通效果。(3)学会放开心灵，容纳别人的看法——有容乃大，宽广的心灵才能兼收并蓄，从海量的信息中撷取成长的营养。
4 自我超越(Personal Mastery)
个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。 人才是一个动态的概念，是有时效性的，一个人可能保证自己今天是人才，却无法保证明天依然是个人才。一个学生走出校门起，四年来所学的知识已经有50%老化掉了，知识老化的速度和世界变化的速度一样越来越快，所以，为了医院整体的不断发展和职能科室成员自身不被边缘化、不被淘汰，一定要有学习力作为后盾，不断拓宽生存和发展的空间，用最新的理念和技能武装头脑。创建学习型职能科室，可以增强科室人员的学习力，提高科室人员的意识、危机意识、忧患意识，锻炼适应不断变化环境的能力与快速反应能力，不断创新和形成新的管理文化，使科室工作更加富有弹性，适应各种发展变化需要。 医院职能科室人员中有卫生类专业转行从事行政管理的，也有管理或经济类专业直接到医院工作的，经常会存在学习背景单一的问题，而在实际工作中，职能科室人员必须对管理与医疗卫生知识都有所了解才能顺畅的开展工作。职能科室应结合自身实际情况，确定学习目标和学习方法。财务部门与人力资源部门不同，客户服务部门和科教部门也存在差别，科室成员个人可以进行学历教育，科室可以组织专家集中授课，公共课程还可以全员培训。只有根据自身的业务特点和工作要求，有针对性地选择学习内容，制定适宜本部门成员的、差异化的自我超越目标，才能为成员所接受并主动实行，才能起到促进工作，提高效率的目的。 学习的目的是为了应用，为了提高工作水平和管理水平，学习型组织的创建过程也是一个创新的过程。通过学习提高工作能力，用提高后的能力创新，在创新过程中又发现新的学习目标，正是通过这样不断循环上升的过程，医院制度、管理、技术水平、人力资源不断发展进步，绩效不断提高。 此外，自我超越过程中还应理性看待挫折，这不仅是战胜挫折的良好手段，还是获取机遇、取得突破的必经之路。
5 系统思考(System Thinking)
应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养纵观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。 系统思考是彼得·圣吉提出五项修炼的核心和归宿。它所训练的是一种在动态过程中整体的搭配能力，强调转变习以为常的思维习惯，用系统的观点看待组织的发展。系统思考引导人们从局部看到纵观整体，从事物表面洞察到其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识几种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡：从自己的身上、自己的行为中查找问题的原因。系统思考整合其他各种修炼为一体，期望得到“1+1>2”的效果。 医院职能科室因贴近医院决策层，是领导层决策所依据信息的提供者与决策的重要执行者，对系统思考的要求尤为迫切。在工作中应有全局观，不应只从个人或科室角度来思考问题，要比现有位置站得高一点，更高一点，比现在时段看得远一点，再远一点，不断拓宽视野，多角度、全方位的思考，改进工作成效。对工作关联密切的岗位进行短期见习或轮岗、实行AB角工作制度可以迅速扩大工作信息量，增长经验，其他可借助进行系统思考的工具还有因果回路图、计算机建模与仿真以及情景规划等。