恒瑞医药成立于1997年，是国内重点抗
肿瘤药物和药用包装材料的生产基地，也是国家定点麻醉药品生产厂家。2004年恒瑞医药实现了11.45亿元的主营业务收入，净利润达到1.23亿元，同比分别增长了9%和30%。虽然现在的恒瑞医药业绩不错，但之前也曾经历过企业经营膨胀后
管理跟不上的阵痛， 江苏恒瑞医药股份有限公司CIO王卫列将其称为“管理亚健康”。
王卫列表示，同人一样，企业也有“健康状态”和“亚健康状态”。及时了解自身是否处于亚健康状态，对于企业保持正常的发展至关重要。像德隆、创维之所以出现那么大的内部震动，就是因为对自身的情况缺少有效管理。
从成立起，恒瑞医药一直以超人意料的发展速度膨胀，几乎一年一个台阶。但同时，一些在企业规模膨胀中的负面问题也开始逐渐显现。
账目混乱便是一大顽疾。销售账和内部财务账不一致，内部销售账和外部销售办事处的账不一致，外部销售办事处的账和其他关联单位的账也不一致，庞大的销售网络经常使高层管理者一头雾水。“有一次企业间进行资金结算，根据我们自己的账目，对方欠我们6万元，可是对方把对账单传真过来，我们吓了一跳，对账单显示对方竟然欠我们10万元。” 王卫列举了一个记忆深刻的例子，“这就是我们内部账目混乱造成的。最终只有按照对方的账目进行结算。”为了改善财务问题，恒瑞曾在2000年上了分销和财务系统，但由于两套系统无法集成，反而造成了新的“信息孤岛”，加大了管理难度。
王卫列说，ERP是一个解决途径，但当时恒瑞并没有看到周围有胜利的曙光，医药行业ERP成功案例实在太少了。2001年，恒瑞医药准备引进新的信息化系统来提高管理水平，这一年王卫列接连考察了13家
医药企业的信息化建设，但结果让他难言乐观：实施信息化的多，成功的少：实施局部工程的多，全面的少：半途而废的多，同软件厂商合作愉快的少。
就在恒瑞准备重新投资信息化的时候，国家开始从2001年全面强制推行药品GMP认证，这是一项严格的药品生产和质量管理的基本准则，不能通过此项质量认证的企业将被淘汰出局。一时间，全国医药行业人人自危，纷纷将工作重点放到GMP认证上来，这无形中对刚刚蔚然兴起的医药信息化泼了一盆冷水。
曾经做过企业管理和销售工作的王卫列向公司董事长建议，将可以GMP和ERP结合起来做。恒瑞医药的董事长孙飘扬同意了王卫列的建议，让他放手一搏。
王卫列最终同浪潮通软签订合作协议。王卫列表示，吸引他的是它的方案同GMP结合比较紧密，框架也相对完整。王卫列坦言软件厂商提供的最初方案并不完美，但可以在实践中逐步修缮。于是，恒瑞医药信息化小心翼翼地上路了。
恒瑞推进ERP项目的过程并不顺利。其中来自人的阻力是最主要的。“信息化的目的就是为了实现各种信息的集成和共享，因此以前很多手工操作要尽可能地通过电子方式实现，这就需要改变人们长久以来的习惯。系统运行伊始遭到了各个部门的非议和误解，不少人认为比手工繁琐、不切实际。”王卫列说。
2003年上半年，ERP系统进行到并行阶段，遇到了不小的困难。按照计划，凡是ERP相关部门，都要接受统一培训，但是很多中层干部不愿意接受培训，总推托工作太忙没有时间，每逢培训，就指派手下的年轻大学生去参加。对这种情况，王卫列有些无可奈何，因为推进信息化需要领导层的思想高度统一，而在整个过程中，中层干部的支持是关键。好在，这个问题得到了董事长孙飘扬的重视，很快得以解决。
2003年4月，孙飘扬拿到了ERP系统提供的应收款统计分析，大为震惊，当时“拍案而起”。王卫列介绍说，分析显示，公司当时有巨额应收账款在外面没有回笼，其数量级十分惊人，按照以往记账方式根本查不出来。这对于当时外表发展形势一片喜人的恒瑞医药来说，无异于晴天惊雷。警醒的孙飘扬立即提出了“管理年”的要求，开始整顿全国销售管理，全面推进应收款的回收。公司结合使用ERP系统提供的客户管理信息、账龄分析等功能，到2003年年底，恒瑞在销售收入比2002年同期增长30%的情况下，应收款下降了50%。
王卫列说，不仅是防范财务风险，ERP对恒瑞医药的“健体”作用也相当有效。据统计，恒瑞医药在实施整个项目后，每年降低管理成本2%~4%，生产能力提高10%~15%，管理人员减少了10%，综合增加效益2000万元，增加销售收入18000万元。