你当然不能以单一的思维来理解这些人在同一段时间做出同一个决定——离开。丽珠、天士力、神威、吴太、羚锐等知名
医药企业的
营销经理人纷纷出走，他们当中有的在上述企业里服务时间不到１年，有的则长达１０年。他们离开的原因各不相同，有的在或主动或被动的情况下自主创业，有的去了他们人生中注定充满希望与挑战的下一站，有的甚至又回到了曾经打拼过的舞台。
传媒对此的关注尺度需要避免随意夸大或者漠视这群人在一个时间段的表象。如果事实是因为一个人的离开而造成对一个企业正常运转的重大影响，那么这个企业反而应该失去同情的资格，显然这样的公司治理结构存有严重问题。但这并非助长那些因为经理人非正常流动而业绩暂未受到影响的傲慢公司的偏见，同一事情的反思是双方的理性行为。
一个经理人说，他充满希望自信地去一家自视高大的公司就职，这家公司还制定了５年内长大成《财富》５００强这样宏伟的目标。一年后这位经理忙什么呢？他需要研究靠拢谁以及拉拢谁的学问，他还学会了“如何把最好的主意留在肚子里，把一般的主意分享给别人”。
民企如赌场，老板独断，无权力空间；外企如战场，派系背景复杂，权力制衡；国企如官场，文化官僚，思维僵化。这是经理们遇到的普遍现实。而经理人的浮躁与自傲往往是老板无法忍受的。
目前经理人和老板都有一个心理放大的过程。老板认为自己艰辛的原始积累不允许任何人简单的分享，而经理人认为你的１００万有９０万是我的能力赚来的。信任是相对的，不信任是绝对的，企业界需要探索出一种科学的、在老板和经理人之间的技术关系。
在至今被人们称道的公司治理模式的优秀代表万科，规范的经理人制度是其成功的重要保证之一。根据职业经理的级别及所担负职责的不同，公司根据计划授权体系对不同职业经理给予相应程度的授权：如战略参与权、信息知情权、管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配使用权，使责任与权力对等，强化经理人的责任感和使命感。
清晰的权力分配，不仅是企业经营
管理的需要，更重要的是表现了公司尊重职业经理人作用和地位的态度。这样，即便是这个企业被称为“黄埔军校”，他的经理人流动也是平和而温暖的，企业与经理人之间已经形成了一种各司其职的伦理观。
本版言论不代表本报立场
评论版
医药经济报2005年 第54期
作者：
谭勇 2005-7-15