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作为事业单位的医院，由原来的计划经济体制向市场机制转型，医院陈旧的人事管理制度，已经不适应社会主义市场经济对医院发展的要求，各级人事部门都出台了有关人事制度改革的指导意见，结合卫生系统实际情况，各级卫生行政部门也出台了有关深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见。人事制度改革是医院制度改革的核心，涉及面广，深层次问题多，操作难度大，因而，如何稳步推进人事制度改革，是医院改革中首要考虑的问题。
1 医院现状及影响医院人事制度改革的因素
我院是一家区属集体事业单位，具有医疗、护理、预防、保健教育、康复于一体的功能，拥有466名在职人员。其中专技人员425人，占职工总人数的91.2%;包括高级专技人员27人，占专技人员的6.35%;中级专技人员144人，占专技人员的33.88%;具有研究生2名，占专技人员的0.47%;本科生68名，占专技人员的16%;专科生94名，占专技人员的22.12%;中专生198名，占专技人员的46.59%;床:医为1:0.28～0.30，床:护为1:0.4～0.58，医:护为1:2。从以上数据看，医院人才结构不十分合理，高层次人员较少，严重影响着医院事业的发展。另一方面，人才进出不畅通，能进不能出，能上不能下的现状，制约着医院事业的发展。随着各级人事部门关于进一步深化事业单位人事制度改革的实施意见的出台，给医院带来了新的希望。引入竞争机制，搞活用人机制成为医院人事制度改革的突破口，但由于我院是一家具有四十多年历史的老牌医院，低学历、无特长、老职工较多，因而，有很多原因阻碍着人事制度改革的实施。
1.1 “单位意识”阻碍职工成为“社会人” 人事制度改革涉及到人的问题，最复杂，最敏感，往往牵一发而动全身，过去“大锅饭”运行时间长，其惯性很强。
医院作为事业单位，长期以来人们形成了一种单位意识，职工把单位作为自己的归属，形成了对单位的依赖，这种意识越强烈，越给单位增加负担，同时更抑制了人才的流动，这是阻碍人事制度改革的原因之一。
1.2 医院的管理体制与机制制约着医院人事制度改革 过去我国实行的是计划经济体制，对医院资源的配置也是按计划进行，长期以来形成了较为稳定的局面，但也导致效率低下，造就了“养懒汉”的环境和吃“大锅饭”的现象，不利于形成竞争的局面。其次，医院缺乏用人的自主权。目前我们还延用着上世纪80年代政府为医院核定的编制，与新形势下医院发展的实际情况不相符合。再者，工资制度的设计比较陈旧，政府指导性强，收入差额小，缺乏激励机制和自主分配权，与绩效考核脱钩。虽卫生系统多家单位实施多元化分配方案，但实施仍较困难，没有达到真正意义上的分配制度改革，等等这些，不同程度地影响着医院人事制度改革的进程。
1.3 社会因素、环境因素同样制约着医院人事制度改革 医院改革的外部环境虽形成了一定氛围，但城镇卫生体制改革及职工医疗保险的改革，没有在真正意义上给医院带来公平竞争的环境，导致医院改革动力的不足;另一方面，社会关系、人际关系的干扰，也给医院的改革增加了难度。但是，不管困难有多大，医院要发展，要生存，必须提升综合竞争力，必须在医院内部引入竞争机制，优化人才配制，探索适合自身发展的一系列人事制度改革的配套方案，稳步推进医院人事制度改革。
2 医院人事制度改革初探
2.1 制订相关政策，实行全院（员）聘用（任）制，实现三个转变 认真学习、深入贯彻中组部、人事部、卫生部《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》，结合医院的实际情况，制订医院人事制度改革的相关政策以及切实可行的实施方案，通过全院（员）聘用（任）制的实行以及职称制度的改革，破除旧有人事管理机制下存在的弊端，引进竞争机制，逐步解决工作分工不明、人浮于事、效率不高等问题，实现身份管理向岗位管理的转变，传统的计划用人制度向契约合同型管理转变，单位人向社会人的转变，逐步形成一个人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低、人才结构合理、有利于优秀人才脱颖而出的充满生机和活力的运行机制，激活医职员工的积极性和创造性，不断提高医院的综合实力和竞争力。
2.2 建立工作程序，推动人才的合理流动，实现人才结构 的优化 建立科学而规范的人才管理工作程序，转换机制，合理设岗，调整结构，使卫生专业技术人才向临床一线、向业务需要、又能充分发挥个人才干的地方流动。同时调整人才战略，把培养、吸引、利用好人才作为一项战略任务抓紧抓好，在重视和用好现有人才的基础上，打破常规，筑巢引凤，而有目的、有计划、有步骤地引进适合医院发展需要的紧缺人才，改善医院人才断层状况，实现人才结构的优化，为医院的发展提供强有力的人才支持。
2.3 加强人力资源管理，树立人力资源效能管理理念，实现人力资源的有效利用 人力资源是构建医疗资源的第一资源，它在医院事业发展上起着至关重要的作用，从某种意义上讲，制约医院事业发展的不在于人力资源本身，而在于人力资源的管理，如何有效地利用和开发现有人力资源是医院改革的基础，所以，我们不仅要树立人力资源是第一资源的观念，更要树立人力资源的效能管理理念，要把人力资源作为医院投入———产出效能的经营资本。
人力资源不仅是简单的数量概念，而是包含着人员的数量、质量、结构及其功能发挥和利用的综合概念。利用现代管理的手段，进行内部挖潜和结构调整，使各级人员的知识潜能得到最大程度的发挥，充分实现人力资源的有效利用，缓解医院现有条件下人力资源的不足和临床医疗需求不断上升的矛盾。同时确立终生学习的观念，创建医院人才培训新模式，实行按需培养、择优培养与动态评估管理、岗位聘任相结合的改革，培养专业化、复合型人才，提高医院人力资源的质量，为医院的可持续发展增添动力。
3 医院人事制度改革的实践
3.1 积极调研，广泛宣传，形成人事制度改革的“软环境” 医院根据自身的特点，认真分析运行机制和用人机制中存在问题，到多家实施改革较为成功的医院进行调研，总结别人成功的经验和操作中存在的问题。针对我院实际“因病施治”;同时在医院上下广泛宣传，采用多种形式，在多方位、各层次人员中听取意见，把各级人事部门、卫生行政部门有关改革的实施意见传达到科室、职工，尤其在制订医院人事制度改革的方案中，反复酝酿，反复听取意见，反复修改，为使广大职工能够积极参与改革，医院通过务虚工作会议，带领中层干部、职工代表到上海、无锡等地医院参观学习，激发其竞争意识，为医院稳步实施人事制度改革的方案营造良好的“软环境”。
3.2 系统规划，分步实施，形成人事制度改革的“硬环境” 根据各级人事部门《关于事业单位实行全员聘用制的实施意见》，医院首先在1998年实施了全院（员）聘用制。根据各级、各类人员的具体情况，确定聘用时间，逐步形成契约化管理，进一步激发职工的竞争意识，正确引导职工立足岗位，参与竞争。其次，在获得阶段性成功的基础上，医院在上级部门的指导下，经职代会通过了人事制度改革综合实施方案，明确指导思想、目标和原则，依照有关的法律、法规及上级部门的指导意见，确定了人事制度改革的总体方案及主要内容，医院的改革推向深入。在全院职工的参与下，我们更清楚地认识到这一改革是一项系统工程，要稳步推进，必须进行系统规划，制订细则，强化操作。因此，我们多次走访上级部门和各级医院，结合我院的实际，出台了一系列配套方案，来稳步实施人事制度改革。如:《专业技术职务评聘管理暂行办法》、《落聘人员安置分流暂行办法》、《离岗退养暂行办法》、《辞职、辞退、解聘、辞职暂行办法》、《量化积效考核意见》、《竞聘上岗有关人员条件》等，同时进行部门负责人有关具体操作的培训，指导其实际操作，健全测评方案和监督体系，确保整个操作过程公正、公平、公开，避免暗箱操作，做到让群众放心。
3.3 配套改革，营造氛围，推进医院人事制度的改革 为使医院人事制度改革稳步推进，我们做了大量的前期工作。此前，医院为激发和增强职工的竞争意识，体现多劳多得、优劳优得，在全院各分院、科室内推行全成本核算综合目标责任制，增强职工的“主人翁”意识，逐步改变职工“要我做”为“我要做”，拉开分配差距，逐步打破“大锅饭”的局面。其次，我院在大、中专毕业生中首先实行择优录用和人事代理制，逐步引进高层次专业技术人才，为临床一线输送优秀人才，改善医院参与竞争的软、硬件，全方位提升竞争力。第三，加强人才培养，制订学习计划和培训计划，营造学习型医院，提升医院人员素质，增加竞争底蕴，激发职工的潜在竞争力和奋发有为的精神，使职工积极参与竞聘上岗。第四，进行后勤社会化改革的探索，在稳步推进被服集中供给 的情况下，探索实施了病房保洁社会化改革，不仅减少医院 成本支出，也为医院输入了竞争的动力。另一方面，医院十分注重文化建设，积极开展主题教育活动，提高职工的思想境界、职业素质，为医院实施人事制度改革营造良好的氛围和精神动力。
在实施过程中，我们坚持“无情改革，有情分流”的原则，以优化结构为目标，一方面减员增效，一方面开发业务，增加岗位，以达到让职工能在适合自己的岗位上充分发挥作用为改革的最终目标。通过评聘工作的实施，使专技人员职称结构得到调整，原有学历层次不够，但工作能力强的同志聘任到高一级技术岗位，充分调动其积极性;对职称高，但工作实绩较差的同志，通过岗位调整，充分发挥其最大作用。随着技术人员评聘工作、后勤社会化改革的成功，我院还将进一步探索职能科室职员制改革、技术工人等级制