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【摘要】 以激发人的潜能为目标，全力推进用人机制改革要从四个方面入手:一要拉开人才收入差距，靠分配改革激活人才;二要破除论资排辈旧习，靠竞争上岗用活人才;三要创新选人方式，靠优化组合盘活人才;四要健全激励约束机制，靠爱才育才管活人才。
关键词 人才 收入差距 竞争上岗 优化组合 激励机制
随着中国加入WTO和市场经济体制的不断完善，作为核心竞争力的人才资源，已成为医院发展的内在动力和支柱，也是医院发展的最大资本。新的世纪，医院要重视用高薪、住房等物质待遇吸引人才，更要注重内部人才的开发和使用，以优势的体制和机制留住人才。只有形成尊重知识、尊重人才、尊重创造、尊重个性的良好氛围，才能充分调动人才的积极性，才能发挥人才的潜能，才能推进人才的全面发展，为医院的发展发挥应有的作用。
1 拉开人才收入差距，靠分配改革激活人才
江泽民同志在亚太经济与合作组织第八次领导人非正式会议上指出:“世界万物，人是最宝贵的，人力资源是第一资源。”可见，树立人才是第一资源的理念，就要树立人才就是财富，人才就是效益，人才就是竞争力，人才就是发展后劲的理念;就要尊重人才资本价值，让一流的人才得到一流的待遇，让一流的贡献得到一流的报酬 ［1］ 。多年来医疗单位形成的干多干少、干好干坏一个样的分配机制，不但对引进人才特别是高层次人才缺乏吸引力，可采取如下措施而且使现有人才的积极性严重受挫，难以出现生龙活虎的生机。从改革分配制度入手，拓宽有利于人才实现价值的载体和空间，努力建设创新人才得到支持、创业人才得到鼓励的环境，有利于充分调动现有人才的积极性和创造性。
1.1 划小管理单元 长期以来，医院以病区、科室作为管理单元，少则十几人，多则几十人，职责不清，考核不力，致使个体积极性难以发挥，医疗资源难以整合和有效利用。为此，医院应大刀阔斧地改革管理模式，实行工作责任制和效益工资有机结合的一体化管理。在医疗上采取主诊医师负责制，各科室一般成立2～4个诊疗组，每个诊疗组由3～6人组成。护理上采取病区护士长负责制，依据各病区单元大小，分设2～3个责任组。医技科室按各自特点，工作量核算到小组或个人。划小管理单元，为有效开展业务水平和服务质量的竞争提供了组织保证，更为专业人才发挥个人潜能提供了广阔的平台。
1.2 拉开分配档次 感情留人、政策留人，归结到一点就是对人才价值的承认，既要构筑优秀人才施展才华的平台，又要建立与其自身价值相适应的报酬机制。要结合本单位实际情况，认真研究具体做法，在坚持“公平”的情况下，应根据综合绩效考核结果计算奖金，向临床一线和业务能手倾斜，力争做到合理拉开分配档次 ［2］ 。分配制度改革既要有深度与力度，实现多劳多得、优劳优酬;又要注意与本单位原分配方案有一定的连续性，注重实效，不搞形式。
1.3 重奖领军人才 千军易得，一将难求。一名好的学科带头人或高层次人才，常能带动一个科室或一批人的成长和发展。医学重点人才，关键医疗人才，对他们的管理要讲战略，要进行全面的规划、培养、保留和开发 ［3］ 。医院要为其配备专门资金，并推荐其以高级访问学者外出进修深造。为充分体现骨干人才的价值，对重点学科、重点专科学科带头人，应每年分别配给数额不等的专项补助，用于带头人的科研工作、业务进修、学术交流和资料购置等支出。对高层次人才，除给予一定数额的津贴外，还要提供科研起动基金，为学科带头人和重点科室配备经费。
2 破除论资排辈旧习，靠竞争上岗用活人才
经济大发展必然带来人才大调整，人才大调整必然引发人才大流动。“人往高处走，才往用处流”，这是人才流动的自然规律，人才总是要向能够发挥才能体现价值的地方流动。医院日益增长的人才需求与客观存在的人才稀缺，使医学人才面临多种流动诱因和流动机会。当前，我国许多医院专业人才留不住的现象十分突出，一些医疗骨干流失后，造成医院管理质量下降，业务量下滑，甚至有的岗位出现短缺，影响医院流程;有些医院业务也被带走，影响了医院的效益 ［4］ 。因此，要以“三个代表”重要思想为指导，把握正确的用人导向，破除论资排辈的旧习，解放思想，解放人才，解放科技生产力，破除一切不利于人才自由成长的观念，改革一切不利于人才施展才华的体制，调整一切不利于人才创业的政策。
2.1 竞争上岗位 竞争是留住人才、发展人才的根本手段。实行竞争上岗，将大家公认的“德医双馨”能人选拔出来，推上关键的技术岗位，用活用足医院现有人才资源，就要尊重人才流动的规律，医院的领导、中层干部、科主任、护士长等领导干部应经过严格的自我推荐、竞聘演说、测评打分、组织考察等实行竞聘上岗;使干部队伍的年龄结构、学历层次和综合素质均提高到一个新的水平;让一批中青年骨干崭露头角，走上关键岗位，成为医院的中坚力量，从而真正做到人尽其才、才尽其用。
2.2 患者给地位 树名医、建名科、创名院的确是立院之本。但名医不是医院自封的，而是通过科学机制产生的，更应得到广大患者的认可。为此，要多渠道、全方位地征集患者对医院、对医护人员意见，并作为考核的重要指标。一方面，医院要在挂号处等醒目位置，将各科的情况，包括主诊医师照片、专业特长、服务承诺等信息公布于众，给病人选择时提供参考。另一方面，要在门、急诊大厅、病区等处设立投票箱，由患者不记名自愿投票，对医护人员进行评价，推选出真正的患者心中的名医。只有名医的出现，才会形成名科;名科的不断涌现，医院自会声名远扬，人才价值也会得到释放和张扬。
2.3 实绩定去留 通过竞争获得的岗位实行任期制，到期后再次竞争上岗。进行月度考核、年度考核及各种不定期专项考核;考核指标包括经济指标、质量指标、服务指标、医德医风指标;考核的内容要贯穿医疗的全过程，而且覆盖工作的全方位;考核不但有专门的组织负责实施，还要有广大患者和社会的参与。全面、客观、公正考核结果直接作为竞争上岗的重要依据。同时要实行末位淘汰制，排名在后予以黄牌警告，限期整改，不达标者予以淘汰。被淘汰的干部不得参加下一轮竞聘。
3 创新选人方式，靠优化组合盘活人才
临床医疗是一个高技术含量、多专业协作的特殊专业，单枪匹马难以奏效，需要不同层次和类型的人才共同协作。如果把医院人才队伍比作一棵大树，全员好比根茎，优秀人才就像片片绿叶，高层次人才则如鲜花和果实，它们既紧密相连，又相对独立发挥着作用 ［5］ 。因此，在人才的使用上，不可偏废任何一方，只有按照系统的观念，依靠群体的力量，合理搭配，优势互补，才能盘活人才存量，形成1+1>2的整体效能。
3.1 坚持双向选择 双向选择，优化组合，可以让不同层次的人才各谋其事，各尽所能。例如:在诊疗组的组建过程中，竞聘产生的主诊医师可以自由选择本诊疗组的副主诊医师和诊疗医师，被选中的人员也有权决定是否加盟，对未被选中进入诊疗组的人员，实行离岗培训或自找出路。在人员双向选择的基础上，部分科室之间也可通过选择进行合作，如手术科室病人、临床诊疗组有权选择麻醉师，麻醉师应根据自己的实际情况，妥善安排麻醉时间，全心全意为患者服务。
3.2 实行动态管理 优胜劣汰、能上能下的动态管理机制，是确保人才队伍始终充满生机和活力，促使改革不断深入的关键。主诊医师聘期内，有如下情况之一者予以淘汰:即病人选择率低、业务状况差、收不抵支;病人实际满意率低于85%;发生严重责任性差错甚至医疗事故;院级以上投诉或一般性医疗缺陷发生率较高;在医疗业务上有不正常竞争行为，造成不良影响;严重违反医疗规章制度等等。主诊医师聘期满后，经综合考核排名最后三位予以淘汰，取消参加下一轮主诊医师竞聘的资格。对大专以下人员实行编外聘用，每年对其定期、不定期考核，结果归入个人档案，三年累计，名次排末者将予以解聘。对硕士研究生以上高层次人才，也同样进行考核，对考核不合格人员将予以解聘或延长见习期。真正形成一种能上能下、能进能出、能事相合，有利于优秀人才脱颖而出、充满生机与活力的、动态的用人机制 ［6］ 。
3.3 发挥专家余热 刚性改革，柔性操作。对落聘的科主任、护士长，考虑到他们对医院发展所作过的贡献，除到龄办理退休外，每人可在医院提供的新岗位填报三个志愿，对暂不到退休年龄的大科主任，聘请他们担任新设立的“医疗质量总监”。对未能进入诊疗组的正、副主任医师，采取灵活的措施，既可继续留在诊疗组，也可到医院新成立的医疗质量监控室，在医疗质量评定中发挥重要作用。
4 健全激励约束机制，靠爱才育才管活人才
知识改变命运，能力创造奇迹，人品决定前途。真正的人才，不仅要有渊博的知识，高超的技术，更要有良好的品德。医院要从爱惜人才、关心人才、保护人才的角度出发，通过健全激励约束机制，强化人才管理，尊重人才成长周期，舍得在人才投资上花本钱、下功夫，不断促进人才健康 全面成长，人才这一最大资本才能不断发挥长效作用 ［5］ 。
4.1 加大监督力度保护人才
认真落实各项医患沟通制度和各项监督措施制度是保护医务人员成长的有力举措。一是入院时给每一位住院病人发放一份《告病员书》，公开阐明医院对服务态度、医务人员收受“红包”等的态度、立场和管理措施，告之病人在就诊和住院过程中有举报的权利和义务，医院给举报人提供方便，予以保密，并给予一定的奖励。二是入院后由所在病区的主诊医师和护士长与住院病人签订一份《医患道德合约》，明确医患双方应该怎么做，不应该怎么做，各自应承担的责任和义务。三是出院时向每一个出院病人发放一份跟踪调查表，就“服务态度、医疗技术、用药情况、收受红包”等方面进行跟踪调查。四是坚持将满意度的好坏、投诉率的高低作为考核人才的重要因素。实行病人满意度、平均住院日、药占比等与医务人员的绩效工资挂钩。以上措施对维护医护人员的良好形象，提高思想道德素养，具有积极的意义。
4.2 加大继续教育力度提升人才 临床医学人才（包括高学历人才）的成长需要长期的实践磨炼，没有立竿见影的办法和措施，医学继续教育是提高人才素质的有效途径。积极为医务人员创造更多的学习机会，最大限度地满足科技人员成才的愿望。在其成才的过程中，要为他们进行职业生涯设计，也要热情地帮助他们进行组织设计 ［7］ 。同时，医院也要从制度、资金、晋升等多方面给予支持，鼓励员工早日成才成家。
4.3 营造良好工作氛围成就人才 为充分调动专业技术人才的科研积极性，要加大奖励力度、重奖其科研成果，积极扶持科研工作，不断提升医院的医疗水平。同时，让高层次人才担当医疗业务的主角，在人、财、物等多方面享有充分的表决权和决策权，使医院成为其施展才华的良好平台。使优秀人才创业有机会，干事有舞台，发展有空间，社会有地位，形成人人追求进步，个个竞相成才的良好局面。
当今世纪是智力世纪，是人才世纪。只有遵循医学人才成长的规律和特点，结合医院的实际，把握医院人才工作的根本，建立充满生机和活力的用人机制，重用有作为的、成就想作为的，激活不作为的，才能用好人才、留住人才和吸引人才，才能发挥人才这一资本的最大效益，才能保证医院在激烈的医疗市场竞争中立于不败之地。
参考文献
1 林玉梅.树立人才工作新理念.中国卫生人才，2003，9:22-25.
2 袁训书，元英.深化医院分配制度改革的思路.中国医院管理，2002，22（4）:3-4
3 李勇，苏志军.现代医院关键医疗人才科学管理的战略思考.中国卫生事业管理，2003，19（6）:376.
4 朱晋，刘世堂，刘移.人力资源管理质量是21世纪医院生存和发展的关键.中国卫生事业管理，2003，19（7）:434-435.
5 安力彬，迟宝荣，伦志军.医院人才培养值得注意的问题与思考.中国医院管理，2002，22（10）:34-35.
6 舒春明.国有医院应对人才竞争的思考.中华医院管理杂志，2003，19（11）:672-673.
7 易学明.Q国加入WTO后公立医院人才管理和学科建设的应对策略.中国医院管理，2004，24（2）:28-30.
作者单位:225001江苏省苏北人民医院（编辑朝 旭）