编者按：“virtual”一词在中文里既可以翻译成“虚拟的”，又可译作“真实的”。在上世纪90年代初期提出的“虚拟药物开发(virtual drug discovery)”模式，在经济衰退和风投撤离的大环境下，日渐流行，成为真实的研发模式。
今年2月，辉瑞关闭其在英国肯特郡桑德威奇镇的研发中心一事在业内引起轩然大波。辉瑞在英国的这一研发中心曾经是公司药物开发的“宝钻”，万艾可的开发之地，占地80英亩，该部门2400名雇员在未来两年中绝大多数将被解雇。
“卫星状”全外包
辉瑞的这一决定也许更能反映出在大型制药公司中，新药研发模式正发生根本性改变。对于制药公司来说，这一转变意味着从旧有的“内部”药物开发企业模式，转向“卫星状”的外包型药物开发模式。目前流行的药物开发外包其实是一种“虚拟”药物研发方式。
“虚拟药物开发(virtual drug discovery)”并不是一个全新的概念，美国主要从事风险投资、商业银行和媒体活动的生命科学全球领导商 Burrill & Company公司首席执行官 G.Steven Burrill早在上世纪90年代初期——即最近的生物技术出现 “核冬天”时期就提出了“虚拟药物开发”模式这一概念。
随着经济衰退和风险投资越来越谨慎，“虚拟药物开发”越来越具有吸引力。再加上专利期满时代的来临和新药研发投入的膨胀(即使全球制药行业投入超过600亿美元仍无满意的产品出现)，就不难理解“虚拟药物开发”的优势所在。
虚拟性的制药或生物技术公司是以知识型研究团队为基础的组织。典型的模式通常有一个核心的
管理团队组成，包括CEO、CFO和法律顾问各一名，其他工作人员为业务开发和项目管理专家。这些公司把药物开发、发展、生产和上市的几乎所有业务通过合同外包出去。通过这种方式，公司的固定成本可降低25%左右，而一家标准的制药公司固定成本通常占总投资的75%。对于风险投资者来说，可变成本越低的公司越具有吸引力，因为他们具有更强的偿还能力，并能缩短资金周转的时间。虚拟药物研发模式具有高度的灵活性，可以迅速对各种风险和机会作出反应。另外，它可以让一个小型团队的人同时参与多个项目。
成功关键在于团队合作
虚拟药物研发模式成功的关键在于团队内的合作，团队的领导者不仅具有卓越的锁定化合物项目的能力，同时还要具有吸引优秀合作伙伴并给予充足信任、减少监督的魄力。
“试想，昨日的创新成就今日的新产品，然而当中已有75%被仿制，研发费用不断增加如同无底洞。制药行业需要对自己的需求进行深思。那种高风险、非常规和以患者为导向的研究可能会取得重大突破，不过将很难成为新一代的‘重磅炸弹’级产品。”杰夫·伊云斯（Jeff Evans）和祖安·科奈尔（Joe Connell）对此深有体会。
伊云斯是一家私人“虚拟”制药公司Oncoholdings的CEO，公司致力于寻找和开发最具希望的
临床前和早期临床阶段的抗癌药物。科奈尔是生物技术公司Regenicin的总裁，致力于再生细胞治疗和损伤组织及器官修复产品的开发。这两家公司都建立于美国经济最严重的衰退时期，两人都打算通过虚拟方式转变传统的药物开发模式。
伊云斯具有有机化学博士学位，曾经是Rondaxe Pharma咨询公司总裁，为百时美施贵宝提供全球开发信息及计划。伊云斯说：“我推动虚拟小型公司的主要原因，是因为新药研发生产效率与研发投入不相匹配。公司越大，研发部门的生产效率便会变得越低下。”于是，他创立了重点关注
肿瘤治疗药物的Oncoholdings公司。在问及为什么重点选择肿瘤药物开发时，他说：“生物标记物为肿瘤药物开发提供了巨大的研发机会，在早期的临床试验中可大大提高药物研发效率。目前治疗
癌症的有效药远远不能满足社会需求。”
另外，基于瞬息万变的金融市场，大型制药公司大量产品专利期满和美国政府对医疗危机的反应以及缺乏风险资本等现实情况，伊云斯表示：“现实有很多不确定性，不过对于重建生物制药的商业模式是一个很好的机遇，可以提供药物开发的效率。”
科尼尔也认为现在是建立虚拟公司的最佳机遇。在其26年的职业生涯中，他共推动了25项主要的医药产品或医疗器械项目。
像Oncoholdings和Regenicin这样的公司还有很多，而虚拟药物开发模式已悄然来临，在未来必将成为推动医药和生物技术行业创新的重要力量，对于大型制药公司来说，或许是一次寻求新生的机会。
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