随着医药产品市场竞争的日趋白热化，企业收益最大化已成为
医药企业决策者最关心的问题。而现代物流技术的发展，也使得医药企业将目光投向通过整合物流促进企业效益最大化。
医药物流作业目标
医药物流作业的目标包括如下几个方面：快速响应、最低库存、集中运输、最小变异、质量以及生命周期支持等。
快速响应 这是医药业物流作业目标中最基本的要求。快速响应的能力是以小批量运输的方式对客户需求作出反应，要求医药企业具有流畅的信息沟通渠道和广泛的合作伙伴支持。
最低库存 这是企业物流作业目标中最核心的要求。最低库存的目标同资产占用和相关的周转速度有关。最低库存越少，资金占用就越少；周转速度越快，资产占用也越少；因此物流系统中存货的财务价值占用企业资产也就越低。在一定的时间内，存货周转率与粗货合用率相关。企业物流作业的目标就是要以最低的存货满足客户需求，从而实现物流总成本最低。此外，当库存在制造和
采购中达到规模经济时，它能提高投资报酬率。为实现最低的库存目标，物流系统设计必须与整个企业的资金占用和周转速度进行协调。
集中运输 集中运输是企业物流作业中实施运输成本控制的重要手段之一。运输成本与运输产品的种类、运输规模和运输距离直接相关。许多具有一流服务特征的物流系统都采用高速度、小批量运输，这种运输通常成本较高。为降低成本，可以将运输整合。一般而言，运输量越大、距离越长，单位运输成本就越低。因此，将小批量运输集中起来以形成大规模的经济运输不失为一种降低成本的途径。不过，集中运输往往降低了企业物流的响应时间。因此，企业物流必须在集中运输与响应时间方面综合权衡。
最小变异 在企业物流领域，变异是指破坏系统作业表现的任何未预期事件，它可以产生于物流作业的任何地方。如水运作业因为天气原因受到影响；铁路运输或公路运输作业因为洪水等自然灾害受到影响。减少变异的传统解决办法是建立安全存货，或是使用高成本的运输方式。不过，上述两种方式都增加物流成本，为了有效地控制物流成本，目前多采用信息技术以实现主动的物流控制，这样变异在某种程度上就可以被减少到最低。
质量 物流作业本身就是在不断地寻求客户服务质量的改善与提高。目前，全面质量
管理已引起各类企业的高度关注，物流领域也不例外。从某种角度来说，全面质量管理是物流得以发展的主要推动力之一。因为事实上一旦货物质量出现问题，物流的运作环节就要全部重新再来。比如运输出现差错或运输途中导致货物损坏，企业不得不对客户的订货重新操作，这样一来不仅会导致成本的大幅增加，而且还会影响到客户对企业服务质量的评价，因此企业物流作业对质量的控制不能有半点马虎。
生命周期支持 目前几乎所有药品都标明了使用有效期。若超过这个期限，厂商必须对渠道中的货物或正在流向顾客的货物进行回收。之所以将产品回收是出于严格的质量标准、产品有效期、产品可能出现的危险后果等多方面的考虑。当药物潜藏有危害人身健康的因素时，这时不论成本大小与否，反向物流必然发生。
传统的物流作业要同时达到上述物流目标比较困难，而当今医药产品市场的激烈竞争又要求同时满足这些目标，因此就要求医药企业必须对物流作业的各个环节进行高效整合。
医药物流环节整合
医药企业物流可以分解为货物流和信息流两大部分。其中，货物流可以进一步细分为采购、生产支持和产品配送；而信息流则细分为计划／ 协调流和作业流。事实上，无论是货物流还是信息流，都与从供应商到客户所经历的采购、生产与配送等过程紧密相关。企业只有通过物流使原材料经过一系列过程转变为产品并用于患者才能实现增值。其中货物流分布在企业物流整合中的采购、生产支持和产品配送等环节；而与此同时，信息流也因这些环节间的交互作用并产生流动。
货物流 货物流始于原材料的采购。在物流领域，采购是指企业从供应商那里购买原材料或产成品存货，并安排运往生产工厂或生产车间、仓库、渠道商的内向运输。它包括的活动主要有制定资源需求计划、寻找供应产商、价格谈判、签订同合、收货、
检验、存储搬运和质量保证等，而这些正是构成信息流的主要内容。
其次是生产支持。生产支持涉及生产企业控制之下的运输需求。从全面计划的观点，生产支持与外向活动（产品配送）和内向活动（采购）分离，使得企业内部管理更专业化，效率容易得到提高。
最后是产品配送。产品配送是指将成品运送到经销商手中的过程。产品配送活动主要是指提供客户服务相关的一些活动，主要包括订单接收、订单处理、安排存货、仓储和搬运以及配送渠道内的货物外运。产品配送的主要目标是在总成本最低的基础上战略性地提供预期的服务水平，从而最终实现患者收益。
信息流 物流中的信息流主要是用来辨别需求量，一般可分为两大部分：计划／ 协调流和作业流。在供应链成员之间构成的整个信息系统结构中，计划／ 协调起到支柱性的作用。根据信息进行协调生产的计划可以明确以下内容：目标、能力限制、物流需求、存货安排、制造需求、采购需求和预测等。
研究发现，整个供应链的主要动力来自于
营销目标和财务目标相结合产生的战略目标。能力限制协调内部与外部生产需求，即发现自身能力上的限制所在，从而有目的的对企业内外生产需求加以协调。物流需求将执行作业计划所需的配送设施、设备和劳动力具体化，即需求描述。存货安排是介于计划／ 协调与生产之间的一个连接面，它详细说明了安排存货时间与地点等问题。产生于生产需求的主生产计划和物料需求计划则是一份日常生产计划，它主要用于确定原材料及包装材料的需求。采购需求支持生产需求，它确定需要从企业外部运往内部的原材料和包装材料。预测则是根据历史资料、当前的情况等预估未来的业务水平。物流预测一般是对相对较短期间的预测（通常为１个季度）的定期预测（通常为周度或月度预测）。
医药物流整合阻力
药品企业的物流整合涉及到跨职能部门的作业，因此面临的阻力是多方面的。概括地说，企业物流整合的阻力主要来自于以下几个方面：组织机构、绩效衡量体系、存货所有权问题、信息技术和知识相互传递的能力等。
企业组织机构 企业传统的业务组织机构会影响到任何一项跨职能部门作业的执行，因为传统的业务组织机构是相对独立的部门运作，而企业物流整合则需要在各职能领域间进行高效的使用与协调。因此，企业实施物流整合首先要从调整组织结构入手。
绩效衡量体系 企业传统的绩效衡量体系往往是针对相对独立的组织部门而分别制定标准进行考核的。企业实施物流整合，调整了传统的机构，就必须相应地调整绩效衡量体系。
货物所有权问题 存货可以有效帮助物流的某一功能实现。获得存货所有权的传统方法是保持足量供应，为安全起见，应同时避免需求及作业中的不确定因素。但保持足量供应势必增加库存对财务资金的占用，相应也增加了企业风险。
信息技术 信息技术是物流整合的关键因素。企业的信息系统传统上也是按照组织机构的思路来分别进行设计的，这就使得企业许多数据库仅限于在特定的职能部门内使用，在涉及跨职能部门时，信息难以共享。因此，无法实现信息共享无疑是物流整合的又一大阻力。
知识相互传递的能力 实践证明，如果在企业内分享经验受到限制同样严重影响企业的物流整合。比如，当富有经验的工作人员因退休或其他原因离开时，无法对知识进行转化或传递，而新人又需要很长一段时间才能适应，那么在这种情况下就会对物流整合形成阻力。物流是一项综合性的业务，涉及众多人员和各功能领域，而在物流领域中知识和经验的传递又往往很难标准化。因此，企业要实施有效的物流整合，还必须解决知识与经验的积累与传递问题。
物流版
医药经济报2005年 商务周刊第30期
作者：
庄愉 2005-8-2