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【摘要】 通过对深化职能科室改革实践成效的具体分析认为：改革的具体措施要配套，具体政策既要激励竞争，又要公平公正，政策制度的制订要注意防止负面影响。
【关键词】 职能科室；改革
我院于2002年进行了风险经营责任制改革，改革主要涉及了人事制度和分配制度，目的是落实“以病人为中心、以社会满意为目标”的行医宗旨，促进医院社会效益和经济效益的共同提高。推行了临床首席医生负责制，首席医师、护士长竞争上岗，医生、护士双向选择；职能科室机构精简，因事设岗，负责人竞争上岗，职工双向选择；医院对临床一线实施服务、质量、效益三大指标考核体系。新制度的实施，较好地调动了广大职工的工作积极性。但显示出临床一线医护人员的工作压力加大，而行政职能科室职工压力相对要小得多。分析原因主要是缺乏相配套的考核措施，制度没有约束力、推动力，服务意识、竞争意识难以确立，工作质量、服务态度、工作效率没有质的提升，长此以往势必影响临床医护人员的积极性，也影响改革的成效。为此，2004年我院在将首席医师的用人权、分配权进一步到位的同时，进一步深化行政职能科室和后勤部门的改革，建立运行有序、约束有力、结果有效的考核机制，见到了成效。
1 做法
1.1 完善机制，确保有效运作 首先制定了以改善服务、提高效率为目标，以强化管理量化考核为手段，考核结果与效益工资挂钩兑现的《职能科室职责履行和工作质量考评实施方案》。方案在总结以往经验教训和广泛听取各类人员的意见基础上，侧重于变重管理轻服务为在服务中管理和促进工作质量、工作效率的提高。为保证方案的有效运作，除了规定考核结果与效益工资挂钩外，还明确缺少考核结果，效益工资不得发放。从而使方案成为能有效运行的机制。
1.2 立体考核，构建体系 为使考核客观全面，方案规定从领导到职工、服务者和服务对象都有考核的话语权：一是领导点评：院领导除管理和督促外，每月对各自所分管的职能科室工作进行点评，肯定好的，批评不足，提出要求。二是科室相互评：职能科室之间，对相互间配合协作和日常工作及一日生活制度等情况进行互评，相互监督相互帮助，共同提高。三是一线测评：医院组成由16个临床一线科室、班组代表参加的测评组。测评成员具有为人公正、敢于负责、有表达能力、能收集信息的素质；同时要求首席医师、科主任、护士长、班组长积极支持，保证一线的意见能客观反馈。测评员每月活动1次，在每月的月初对上个月职能科室的工作情况、服务态度、服务质量、服务效率及其他情况进行沟通。对反馈出的问题及不足，院考评领导小组及时核实，并将反馈的问题及核查情况及时反馈到具体部门，并在院办公会通报，举一反三进行教育。同时将三级考核反映出的问题按内容对照标准进行考核扣分，与效益工资挂钩兑现。以体现考核的严肃性、规范化。
1.3 内容充实，综合职能两兼顾 考评内容分为综合类与职能类两方面。综合类是对各职能科室共性的要求，它分三项共九条：第一项是所有职能部门实行“首问”负责制，是必备要求；第二项共二条是奖励类，对工作服务完成好的分等奖励；第三项共六条是强化日常工作制度、职业道德、行为规范、团结协作等方面的要求及处罚类内容。职能类考核内容是各科室工作职责的列项细化，而职责的内容是各科室的承担任务的主体，完成的好坏决定着科室的效率效益，所以每项内容必须具体明了便于考核操作。
1.4 标准明晰，百分制量化 美国思想家拿破仑·希尔说“制定目标而能产生效果，秘密就是‘明确’二字。成功目标，必须是明确的。没有量化，就不是目标。”作为工作必须有目标，考核就要有标准，标准必须量化，不量化就不是标准，就无法测定，也就无法考核。所以我们将各职能科室职责内容按百分制列项，按各项任务的性质、难易度给定不同的分值，标明扣分度，按“三评”结果对照标准，该加的加分，该扣的扣分，准确清晰。
2 成效
方案施行第1个月，有1个科室的下属部门存在工作质量的问题对照标准内容，不仅具体人扣分，科长、副科长也扣分，结果在办公会通报，效益工资兑现，引起震动，职责意识、服务态度、工作效率为之改观。各科室自觉行动起来，自觉查找存在的问题和不足，加强与一线的沟通，服务意识转变，服务态度、服务质量、工作效率起了质的变化。特别是后勤部门，科长带领科室成员、各班组长每周2次到各科室了解情况，征求意见，变被动服务为主动服务，变敷衍应付为讲效率、讲质量，彻底改变了科室的形象。方案施行一年成效显著。
2.1 服务意识强化，将管理职能寓于服务之中 各科室主动深入一线了解情况，帮助一线排忧解难，与首席医生、科主任、护士长保持沟通，增进理解，推进工作。
2.2 工作效率提高，赢得一线的赞誉 一年来，事事有人问，件件有结果，工作讲效率成为追求。临床科室有事，一个电话，5min之内就有人到现场处理，老大难问题也得到解决，如被服洗涤的清洁度、食堂饭菜质量都有了较大提高，职工提出的问题能得到及时解决。
2.3 科室之间关系得到改善，团结协作，相互协调成为自觉 涉及到两个以上科室的任务，无领导出面，相互间能积极配合，负责任、讲风格成为风气。
2.4 医院步入良性运营状态，各项指标有了质的提高 2004年在全市11所二级以上医院出院病人满意度调查中，我院回信率最高，综合满意度名列第一，满意率达9417%；市局明察暗访无问题反馈；年度综合目标考核得分名列第二；在面临整体搬迁的动荡环境下，经济效益扭亏为盈；医院党总支被评为五好党组织；文明单位通过市级复审；今年一月份职能科室负责人第二轮竞争上岗，全部高分上岗，在竞争期间，个人准备与日常工作两不误，医院各项工作都有序进行。
3 思考
改革的具体措施必须相配套，否则改革的成效就无法显现，有可能出现新人老套套，新鞋走老路的现象。2002年我院进行的竞争上岗、双向选择的用人机制和新岗酬的分配机制，但考核机制没有突破老办法，竞争的压力没能转化为工作动力。改革激起的热情过后，就又回复到惯性运行之中，老的问题没有解决，人浮于事、效率不高、服务质量差依旧，还产生了新的矛盾，改革的初衷未实现，影响职工参与和支持改革的积极性。而2004年的深化改革，实际是2002年改革的配套措施，当时要及时跟进，效果会更好，上岗者有压力，落聘者也服气。
改革的具体政策既要激励竞争，又要公平公正，避免政策性歧视，减少改革的阻力。如竞争年龄的划定，既要有利优秀的年轻人脱颖而出，又不能使年富力强有工作经验、能力、热情的“老”人无参加竞争的机会。笔者认为年龄划定应以能否干满一个任期为限，不能干满一个任期的就不让参加，能干满一个任期就应该有资格参加。因为让不让竞岗与能不能竞争得上是两个完全不同的概念，不让竞争和没有能竞争上给人的感觉也是不同的，一个是让人不服气，一个是不服气不行。这样既能减少改革的阻力，又有利于稳定,也能降低改革的成本。
考核的结果与效益工资挂钩。触及个人的具体利益，必然引人关注，容易产生矛盾,这个问题必须高度重视，处理不好，考评者将不敢反映问题，被考评者也听不到真实评价，考评将流于形式。对此正面教育固然重要，一方面要教育考评者出于公心，客观地反映问题，以工作为先，以患者为重，对事不对人；另一方面教育被考评者，以集体利益为重，认真对待考评者的意见，虚心接受批评，坚持有则改之,无则加勉，不允许对反映问题者有任何言行上的抵触。但主要还是在制度上，对反映问题的考评员要有保护。这种保护不能是消极的，要具有弘扬正气，维护制度和集体利益，鼓励批评要有导向性。这方面我们正在探索中。
(编辑：晓 青)
作者单位： 212003 江苏镇江，镇江市第三人民医院